كيف تحلل أصحاب المصلحة؟ دليل عملي لتحليل Stakeholder Analysis
قد تكون لديك مشكلة واضحة، وبيانات جيدة، وخريطة دقيقة للعملية الحالية. ومع ذلك قد يفشل التغيير.
ليس لأن الحل سيئ، بل لأن الأشخاص والجهات المؤثرة في التغيير لم يُفهموا جيدًا.
قد تتجاهل شخصًا يملك القرار.
أو تعتمد على رأي إدارة واحدة وتفوت احتياجات المستخدمين الفعليين.
أو تتعامل مع جميع أصحاب المصلحة بالطريقة نفسها رغم اختلاف تأثيرهم واهتماماتهم.
ولهذا يُعد تحليل أصحاب المصلحة Stakeholder Analysis من الأنشطة الأساسية في تحليل الأعمال.
فالسؤال ليس فقط:
من هم أصحاب المصلحة؟
بل:
من يؤثر في التغيير؟ ومن يتأثر به؟ وما الذي يحتاجه كل طرف؟ وكيف ينبغي إشراكه؟
من هو صاحب المصلحة Stakeholder؟
صاحب المصلحة هو أي شخص أو مجموعة أو جهة:
تؤثر في التغيير، أو تتأثر به، أو تمتلك قرارًا أو معرفة أو مسؤولية مرتبطة به.
وقد يكون:
- عميلًا.
- مستخدمًا.
- مديرًا.
- موظفًا.
- إدارة أخرى.
- جهة رقابية.
- مزود خدمة.
- فريق تقنية.
- شريكًا خارجيًا.
- مالكًا للعملية.
- أو جهة تعتمد على مخرجات العملية.
وهنا نقطة مهمة:
صاحب المصلحة ليس فقط الشخص الذي يطلب المشروع. فقد يكون هناك أشخاص لا يظهرون في الاجتماع الأول، لكن نجاح التغيير يعتمد عليهم بدرجة كبيرة.
لماذا نحتاج إلى تحليل أصحاب المصلحة؟
لأن كل طرف يرى التغيير من زاوية مختلفة.
- الإدارة العليا قد تسأل: ما القيمة؟
- المستخدم قد يسأل: هل سيجعل عملي أسهل؟
- الإدارة المالية قد تسأل: ما التكلفة؟
- تقنية المعلومات قد تسأل: هل يمكن تنفيذه تقنيًا؟
- الإدارة القانونية قد تسأل: هل يتوافق مع المتطلبات النظامية؟
- العميل قد يسأل: هل أصبحت الخدمة أسرع وأسهل؟
- وإذا تجاهلنا إحدى هذه الزوايا، فقد نكتشف المشكلة متأخرًا.
لذلك يساعد تحليل أصحاب المصلحة على فهم الاحتياجات، وتقليل المقاومة، وتحسين جودة المتطلبات، وتحديد من يجب إشراكه ومتى وكيف.
مثال عملي
لنفترض أن جهة ما تريد تطوير خدمة إلكترونية لطلب الموافقات الداخلية.
قد يبدو أن أصحاب المصلحة هم:
مقدم الطلب + المدير المعتمد.
لكن عند التحليل تظهر أطراف أخرى:
- موظفو الإدارة المعنية.
- الإدارة المالية.
- الشؤون القانونية.
- تقنية المعلومات.
- الأمن السيبراني.
- مالك الخدمة.
- الإدارة العليا.
- الدعم الفني.
- وربما جهات خارجية مرتبطة ببعض الطلبات.
كل طرف قد يمتلك معلومة لا يملكها الآخر.
إذا صممنا الحل اعتمادًا على المدير ومقدم الطلب فقط، فقد نكتشف لاحقًا متطلبات أو قيودًا لم تكن في الحسبان.
الخطوة الأولى: ابدأ بالسؤال الصحيح
بدلًا من السؤال فقط:
من يعمل في العملية؟
استخدم مجموعة أوسع من الأسئلة:
- من يملك القرار؟
- من ينفذ العمل؟
- من يستخدم المخرجات؟
- من يقدم البيانات؟
- من يعتمد النتيجة؟
- من يتحمل المخاطر؟
- من يستطيع تعطيل التغيير؟
- من يتأثر بالتغيير حتى لو لم يشارك في تنفيذه؟
- من يمتلك معرفة لا توجد لدى بقية الأطراف؟
- من يجب أن نأخذ موافقته؟
هذه الأسئلة تساعدك على تجنب حصر أصحاب المصلحة في الأشخاص الأكثر ظهورًا.
الخطوة الثانية: صنّف أصحاب المصلحة
بعد تحديدهم، لا تتعامل معهم جميعًا بوصفهم مجموعة واحدة.
يمكن تصنيفهم حسب عدة أبعاد.
- أصحاب المصلحة الداخليون مثل: الموظفين، الإدارات، الإدارة العليا، الفرق التقنية.
- أصحاب المصلحة الخارجيون مثل: العملاء، الموردين، الشركاء، الجهات الرقابية.
ويمكن أيضًا تصنيفهم حسب أدوارهم:
- صانع قرار
- مستخدم
- منفذ
- خبير
- متأثر
- جهة رقابية
- مالك للعملية أو المنتج
هذا التصنيف يساعدك على فهم نوع العلاقة مع كل طرف.
الخطوة الثالثة: قيّم التأثير والاهتمام
من أشهر الطرق العملية لفهم أصحاب المصلحة النظر إلى بُعدين:
التأثير Influence
و:
الاهتمام Interest
فبعض أصحاب المصلحة لديهم تأثير مرتفع واهتمام مرتفع.
هؤلاء يحتاجون إلى تواصل مستمر ومشاركة وثيقة.
وبعضهم تأثيره مرتفع ولكن اهتمامه منخفض.
هؤلاء قد لا يحتاجون إلى التفاصيل اليومية، لكن يجب إبقاؤهم مطمئنين ومطلعين على الأمور المهمة.
وقد يكون هناك أشخاص اهتمامهم مرتفع وتأثيرهم محدود.
هؤلاء يحتاجون إلى معلومات جيدة وفرصة للتعبير عن احتياجاتهم.
أما من كان تأثيره واهتمامه محدودين، فيكفي غالبًا متابعته بدرجة مناسبة دون إفراط في التواصل.
الفكرة ليست في رسم المصفوفة فقط.
الفكرة هي استخدام التحليل للإجابة عن:
كم نحتاج إلى إشراك هذا الطرف؟ وبأي مستوى؟
الخطوة الرابعة: افهم احتياجات كل طرف
وجود اسم صاحب المصلحة في قائمة لا يكفي. ينبغي فهم:
- ماذا يريد؟
- ما الذي يخشاه؟
- ما الذي يعتبره نجاحًا؟
- ما المشكلات التي يواجهها؟
- ما المعلومات التي يمتلكها؟
- ما القرارات التي يستطيع اتخاذها؟
في مثال الموافقات:
قد يريد مقدم الطلب: سهولة التقديم ووضوح حالة الطلب.
بينما يريد المدير: معلومات كافية لاتخاذ القرار بسرعة.
وقد تريد الإدارة المالية: ضمان عدم تجاوز الضوابط.
وتريد تقنية المعلومات: حلًا يمكن دعمه وتشغيله بأمان.
هذه ليست احتياجات متعارضة بالضرورة، لكنها مختلفة.
الخطوة الخامسة: ميّز بين الموقف والحاجة
هذه مهارة مهمة جدًا. قد يقول أحد أصحاب المصلحة:
يجب أن تكون هناك ثلاث موافقات.
هذه وجهة نظر أو حل مقترح.
لكن ما الحاجة خلفها؟
ربما تكون:
تقليل المخاطر والتأكد من مراجعة الطلب قبل الاعتماد.
إذا فهمنا الحاجة، يمكن أن تظهر حلول أخرى تحقق الهدف نفسه دون الحاجة إلى ثلاث موافقات.
مثال آخر:
نحتاج إلى تقرير أسبوعي.
قد تكون الحاجة الحقيقية:
معرفة الطلبات المتأخرة مبكرًا.
وقد تحقق لوحة معلومات فورية هذه الحاجة بصورة أفضل.
لذلك لا تسجل فقط ما يطلبه صاحب المصلحة.
اسأل:
لماذا يحتاج إليه؟
الخطوة السادسة: افهم مستوى التأثير في القرار
ليس لجميع أصحاب المصلحة السلطة نفسها.
قد يكون شخص ما مستخدمًا رئيسيًا للنظام، لكنه لا يملك سلطة الموافقة على الميزانية.
وقد يكون مديرًا تنفيذيًا صاحب قرار قوي، لكنه لا يستخدم النظام بنفسه.
وقد يكون خبيرًا فنيًا لا يملك القرار، لكن تجاهل رأيه قد يجعل الحل غير قابل للتنفيذ.
لذلك من المفيد فهم:
- سلطة القرار
- المعرفة
- التأثير غير الرسمي
- القرب من العمل
فأحيانًا يكون الشخص الأكثر تأثيرًا على نجاح التغيير ليس الأعلى منصبًا.
الخطوة السابعة: حدد موقف كل صاحب مصلحة من التغيير
قد يكون صاحب المصلحة داعمًا أو محايدًا أو مترددًا أو مقاومًا، لكن لا تجعل هذه التصنيفات أحكامًا على الأشخاص.
السؤال المهم هو:
لماذا يتخذ هذا الموقف؟
قد يقاوم الموظف التغيير لأنه يعتقد أن النظام الجديد سيزيد عمله. وقد يتردد المدير لأنه لا يرى قيمة واضحة. وقد تعارض إدارة معينة لأن التغيير يؤثر على صلاحياتها.
فهم السبب يساعدنا على معالجة المخاوف بدل وصف الأشخاص بالمقاومة فقط.
الخطوة الثامنة: حدد مستوى المشاركة المطلوب
بعد فهم أصحاب المصلحة، نحدد كيف سنشرك كل طرف.
قد تكون المشاركة عبر:
- مقابلة: لفهم احتياجات فرد أو صاحب قرار.
- ورشة عمل: لبناء فهم مشترك بين عدة أطراف.
- استبيان: عندما يكون لدينا عدد كبير من المستخدمين.
- مراجعة: للتأكد من صحة المتطلبات أو النماذج.
- اجتماعات دورية: مع الأطراف الرئيسيين.
- تحديثات مختصرة: للجهات التي تحتاج اطلاعًا دون مشاركة يومية.
الهدف ليس أن يكون الجميع في كل اجتماع، بل:
الشخص المناسب، في الوقت المناسب، وبالمستوى المناسب من المشاركة.
الخطوة التاسعة: لا تفترض أن أصحاب المصلحة ثابتون
أحد الأخطاء الشائعة إعداد قائمة أصحاب المصلحة في بداية المبادرة ثم عدم تحديثها.
لكن التحديث الدوري قد يكشف طرفًا جديدًا، أو إدارة جديدة، أو صاحب قرار لم يكن معروفًا، أو جهة تتأثر في مرحلة لاحقة.
لذلك تحليل أصحاب المصلحة نشاط مستمر.
اسأل خلال العمل:
- هل ظهر طرف جديد؟
- هل تغير تأثير أحد الأطراف؟
- هل تغير موقفه من التغيير؟
- هل نحتاج إلى تعديل أسلوب التواصل معه؟
نموذج عملي مبسط
يمكن توثيق التحليل في جدول بسيط مثل:
هذا الجدول ليس الغاية.
إنه وسيلة تساعدنا على إدارة العلاقة بوعي.
أخطاء شائعة في تحليل أصحاب المصلحة
- الاكتفاء بصاحب الطلب: صاحب الطلب قد لا يمثل جميع المستخدمين أو المتأثرين.
- افتراض أن المنصب الأعلى يعني المعرفة الأكبر: المدير قد يعرف الهدف، بينما الموظف يعرف تفاصيل العملية اليومية.
- إشراك الجميع في كل شيء: هذا يبطئ العمل ويخلق اجتماعات كبيرة غير فعالة.
- عدم إشراك المستخدم النهائي: قد نكتشف بعد التنفيذ أن الحل لا يتناسب مع طريقة العمل الحقيقية.
- تجاهل الجهات الرقابية أو التقنية حتى وقت متأخر: وقد يؤدي ذلك إلى إعادة تصميم الحل.
- التعامل مع الاحتياجات كمتطلبات مباشرة: ما يطلبه صاحب المصلحة ليس دائمًا ما يحتاج إليه.
- اعتبار التحليل نشاطًا لمرة واحدة: أصحاب المصلحة والعلاقات والتأثيرات تتغير.
كيف تتعامل مع اختلاف وجهات النظر؟
من الطبيعي أن يقول أصحاب المصلحة أشياء مختلفة.
قد يريد المستخدم تقليل الحقول.
وتطلب إدارة المخاطر إضافة معلومات.
وتريد الإدارة تسريع العملية.
هذه ليست مشكلة بالضرورة.
هنا يأتي دور محلل الأعمال في فهم الحاجة خلف كل مطلب ثم إظهار أثر كل خيار وتسهيل الوصول إلى قرار متوازن.
لا يفترض أن يقوم المحلل بإرضاء الجميع. بل يساعد الأطراف على فهم القيمة المتوقعة والقيود والأولويات وما تأثير القرار.
ما علاقة تحليل أصحاب المصلحة بالمتطلبات؟
علاقة مباشرة جدًا.
إذا لم نحدد أصحاب المصلحة المناسبين، فقد نجمع متطلبات ناقصة.
مثال:
إذا صممنا خدمة دون إشراك موظفي التشغيل، قد نفقد متطلبات تتعلق بالمعالجة اليومية.
وإذا لم نشرك أمن المعلومات، قد يظهر لاحقًا أن بعض الحلول المقترحة غير مسموح بها.
وإذا لم نستمع للعملاء، فقد نبني خدمة صحيحة تنظيميًا لكنها معقدة في الاستخدام.
لذلك فتحليل أصحاب المصلحة الصحيحون يعطينا معلومات أفضل وبالتالي متطلبات أفضل وقرارات أفضل لتغيير أكثر قابلية للنجاح.
كيف تعرف أنك حللت أصحاب المصلحة جيدًا؟
اسأل نفسك:
- هل حددت جميع الجهات المؤثرة والمتأثرة الرئيسية؟
- هل أعرف من يملك القرار؟
- هل أعرف المستخدمين الفعليين؟
- هل فهمت احتياجات الأطراف الرئيسية؟
- هل ميزت بين الحاجة والحل المقترح؟
- هل أعرف مستوى تأثير واهتمام كل طرف؟
- هل أعرف الجهات التي قد تتأثر سلبًا بالتغيير؟
- هل حددت الطريقة المناسبة لإشراك كل طرف؟
- هل توجد آراء متعارضة تحتاج إلى معالجة؟
- هل حدثت قائمة أصحاب المصلحة مع تطور العمل؟
إذا كانت الإجابة نعم، فأنت لا تملك مجرد Stakeholder List. بل بدأت تبني Stakeholder Analysis حقيقيًا.
تحليل أصحاب المصلحة ليس إدارة علاقات فقط
قد يبدو الموضوع أحيانًا وكأنه نشاط تواصل. لكنه أعمق من ذلك.
تحليل أصحاب المصلحة يساعد على اكتشاف:
- المعلومات
- الاحتياجات
- القيود
- المخاطر
- مصادر القرار
- مصادر المقاومة
- ومصادر الدعم
ولهذا فهو جزء من جودة التحليل نفسه، وليس نشاطًا جانبيًا.
الخلاصة
يمكن تبسيط رحلة تحليل أصحاب المصلحة في:
والقاعدة التي تستحق أن نتذكرها:
لا يمكنك فهم التغيير جيدًا دون فهم الأشخاص والجهات الذين يصنعونه ويتأثرون به.
مرجع | تحليل الأعمال طريقك لصنع القرار
تعليقات
إرسال تعليق