كيف تفهم الوضع الحالي؟ دليل عملي لتحليل Current State
قبل أن تقترح تحسينًا، أو تكتب متطلبًا، أو تناقش نظامًا جديدًا، هناك سؤال يجب أن تكون قادرًا على الإجابة عنه:
كيف يعمل الوضع اليوم فعلًا؟
قد يبدو السؤال بسيطًا، لكن فهم الوضع الحالي Current State من أكثر أنشطة تحليل الأعمال أهمية. فكثير من القرارات الخاطئة لا تبدأ من حل سيئ، بل من صورة غير دقيقة عن الواقع.
قد تقول الإجراءات الرسمية إن المعاملة تمر بثلاث خطوات، بينما تكشف الممارسة الفعلية أنها تمر بسبع خطوات وموافقات جانبية وملفات Excel ورسائل بريد إلكتروني لا تظهر في الإجراء الموثق.
وقد تقول الإدارة إن المشكلة هي نقص الموظفين، بينما تكشف البيانات أن معظم وقت المعاملة يضيع في الانتظار وإعادة العمل.
لهذا لا يكتفي محلل الأعمال بسؤال:
كيف يُفترض أن نعمل؟
بل يبحث عن إجابة سؤال أكثر أهمية:
كيف نعمل فعلًا اليوم، ولماذا نعمل بهذه الطريقة، وما النتائج التي ينتجها هذا الوضع؟
وهذا هو جوهر تحليل الوضع الحالي.
ما المقصود بالوضع الحالي Current State؟
الوضع الحالي هو الصورة الواقعية لكيفية عمل المنظمة أو العملية أو الخدمة أو النظام في الوقت الحاضر.
ولا يقتصر على رسم خطوات العملية.
فالصورة الكاملة قد تشمل:
العمليات + الأشخاص + الأنظمة + البيانات + السياسات + القواعد + مؤشرات الأداء + المشكلات + القيود.
لذلك فإن رسم Process Map جميل لا يعني بالضرورة أنك فهمت الوضع الحالي.
قد تعرف ماذا يحدث، لكنك لا تعرف بعد:
لماذا يحدث؟
ومن المسؤول عنه؟
وما النظام المستخدم؟
وكم يستغرق؟
وأين تتكرر الأخطاء؟
وما أثر ذلك على العميل أو المنظمة؟
التحليل الحقيقي يبدأ عندما نربط هذه العناصر ببعضها.
لماذا نحتاج إلى فهم الوضع الحالي؟
تخيل أنك تريد الانتقال من مدينة إلى أخرى.
معرفة الوجهة وحدها لا تكفي.
تحتاج أيضًا إلى معرفة:
أين أنت الآن؟
الأمر نفسه في تحليل الأعمال.
إذا كان الوضع المستقبلي Future State يمثل المكان الذي نريد الوصول إليه، فإن الوضع الحالي Current State يمثل نقطة البداية. ومن دون معرفة نقطة البداية، يصعب تحديد:
- حجم الفجوة.
- أسباب المشكلة.
- الأولويات.
- القدرات التي نملكها.
- القيود التي يجب التعامل معها.
- حجم التغيير المطلوب.
- الخيارات المناسبة.
وكلما كانت صورة الوضع الحالي أكثر دقة، أصبحت القرارات اللاحقة أكثر جودة.
مثال عملي: لماذا تتأخر الموافقات؟
لنفترض أن إحدى الجهات لديها خدمة داخلية لطلب الموافقات، ومتوسط إنجاز الطلب حاليًا 8 أيام.
الهدف هو تقليص المدة إلى 3 أيام.
في الاجتماع الأول يقول أحد المديرين:
المشكلة أن لدينا عددًا قليلًا من الموظفين.
ويقترح آخر:
نحتاج إلى أتمتة العملية بالكامل.
ويقول ثالث:
المشكلة في النظام الحالي.
ثلاثة تفسيرات وثلاثة اتجاهات مختلفة للحل.
ماذا يفعل محلل الأعمال؟
لا يختار أحدها.
بل يبدأ بفهم Current State.
1. حدد نطاق التحليل أولًا
قبل أن تجمع البيانات، حدد ما الذي تحاول فهمه.
هل تحلل:
عملية كاملة أو جزء منها؟
الخدمة؟
النظام؟
الإدارة؟
رحلة العميل؟
مشكلة أداء محددة؟
في مثالنا يمكن أن يكون النطاق:
تحليل عملية طلب الموافقة منذ تقديم الطلب وحتى صدور القرار النهائي.
تحديد النطاق مهم؛ لأن عبارة مثل:
"حلل عملية الموافقات"
قد تفتح عشرات المسارات التي لا تحتاج إليها. فكلما كان النطاق واضحًا، أصبح جمع المعلومات أكثر تركيزًا.
2. افهم لماذا توجد العملية أصلًا
قبل دراسة خطوات العملية، افهم الغرض منها.
اسأل:
لماذا توجد هذه العملية؟
ما القيمة التي يفترض أن تحققها؟
من المستفيد منها؟
ما النتيجة النهائية المتوقعة؟
ما الذي سيحدث لو لم تكن موجودة؟
قد تكتشف أن بعض الخطوات كانت ضرورية في الماضي بسبب سياسة أو نظام قديم، لكنها استمرت لسنوات حتى بعد زوال السبب.
وهنا تظهر قاعدة مهمة:
وجود خطوة في العملية الحالية لا يعني بالضرورة أنها ما زالت ضرورية.
3. حدد أصحاب المصلحة المرتبطين بالوضع الحالي
لا تحاول فهم العملية من شخص واحد.
فكل صاحب مصلحة يرى جزءًا مختلفًا من الصورة.
في عملية الموافقات مثلًا قد تحتاج إلى:
مقدم الطلب، والموظف الذي يراجعه، والمدير الذي يعتمد، والإدارة المالية، والإدارة القانونية، وتقنية المعلومات، ومالك العملية.
وقد يقول المدير:
"الإجراء واضح."
بينما يقول الموظف:
"نحتاج إلى التواصل مع مقدم الطلب في معظم الحالات لاستكمال المعلومات."
ويقول مقدم الطلب:
"لا أعرف أصلًا ما المعلومات المطلوبة قبل تقديم الطلب."
الثلاثة يتحدثون عن العملية نفسها، لكن كل واحد يرى واقعًا مختلفًا.
دور المحلل هو تجميع هذه الزوايا لبناء صورة متكاملة.
4. اجمع الأدلة، وليس الآراء فقط
المقابلات مهمة، لكنها لا تكفي.
من الأفضل استخدام أكثر من مصدر للمعلومات.
مثل:
- Interviews – المقابلات: لفهم تجارب أصحاب المصلحة والمشكلات التي يواجهونها.
- Observation – الملاحظة: لمشاهدة كيفية تنفيذ العمل فعليًا.
- Document Analysis – تحليل الوثائق: لمراجعة السياسات والإجراءات والنماذج والتقارير.
- Data Analysis – تحليل البيانات: لفهم الحجم والزمن والأخطاء والتكرار والاتجاهات.
- Workshops – ورش العمل: لبناء فهم مشترك عندما تتعدد الأطراف.
الفكرة المهمة هنا هي:
لا تسأل فقط ماذا يحدث؛ ابحث عن دليل يوضح ماذا يحدث.
5. ارسم العملية كما تحدث فعلًا
الآن يمكن البدء في Process Mapping.
في مثالنا قد تبدو العملية للوهلة الأولى:
تقديم الطلب ثم المراجعة ثم الموافقة ثم الإغلاق
لكن بعد التحليل قد تظهر الصورة الحقيقية:
- تقديم الطلب
- مراجعة أولية
- طلب معلومات ناقصة
- إعادة الطلب
- إدخال البيانات في ملف Excel
- إرسالها بالبريد
- مراجعة المدير
- تحويلها إلى جهة أخرى
- انتظار الرد
- الاعتماد النهائي
- تحديث النظام يدويًا
- إبلاغ مقدم الطلب
هنا أصبح لدينا شيء مختلف تمامًا عن الإجراء المختصر الذي بدأنا به.
6. ميّز بين وقت العمل ووقت الانتظار
هذه النقطة مهمة جدًا.
لنفترض أن المعاملة تستغرق 8 أيام.
قد نفترض أن تنفيذها يحتاج إلى ثمانية أيام من العمل. لكن التحليل يكشف:
- العمل الفعلي: 3 ساعات.
- المدة الكلية: 8 أيام.
أين ذهبت بقية المدة؟
- في الانتظار.
- انتظار استكمال معلومات.
- انتظار موافقة.
- انتظار تحويل.
- انتظار رد جهة أخرى.
وهنا تتغير طبيعة المشكلة. بدل أن نسأل:
كيف نجعل الموظف يعمل أسرع؟
قد يصبح السؤال:
كيف نقلل فترات الانتظار والتسليم بين الأطراف؟
وهذه إحدى أهم فوائد تحليل الوضع الحالي: تحويل الانطباع إلى مشكلة أكثر تحديدًا.
7. ابحث عن نقاط الألم Pain Points
أثناء دراسة الوضع الحالي، سجل نقاط الألم بوضوح.
قد تشمل:
- التأخير: العملية تستغرق وقتًا أطول من المطلوب.
- إعادة العمل: يُعاد تنفيذ العمل بسبب أخطاء أو نقص معلومات.
- التكرار: تُدخل البيانات نفسها في أكثر من نظام.
- الاختناقات: تتجمع المعاملات عند خطوة أو شخص معين.
- التسليمات المتعددة: ينتقل العمل بين جهات كثيرة.
- العمل اليدوي: توجد أعمال يمكن تبسيطها أو أتمتتها.
- ضعف المعلومات: لا تصل البيانات الصحيحة في الوقت المناسب.
- عدم وضوح المسؤولية: لا يعرف أصحاب المصلحة من يملك القرار أو الخطوة التالية.
لكن لا تكتفِ بتسجيل:
"هناك تأخير."
حاول أن تحدد:
أين يحدث؟ كم يبلغ؟ ولماذا؟ وما أثره؟
8. افهم الأنظمة والبيانات
في كثير من العمليات الحديثة، لا يمكن فهم الوضع الحالي دون فهم التقنية والبيانات.
اسأل:
ما الأنظمة المستخدمة؟
أين تدخل البيانات؟
هل تُدخل أكثر من مرة؟
هل تنتقل تلقائيًا أم يدويًا؟
من يملك صلاحية الوصول إليها؟
هل الأنظمة متكاملة؟
ما مصدر البيانات المعتمد؟
هل توجد ملفات Excel جانبية؟
هل يعتمد العمل على البريد الإلكتروني أو الرسائل خارج النظام؟
قد تكتشف مثلًا أن الموظف:
يدخل بيانات العميل في النظام الأول، ثم ينسخها إلى Excel، ثم يرسلها بالبريد إلى إدارة أخرى، ثم تعيد تلك الإدارة إدخالها في نظام ثانٍ.
هذه المعلومة وحدها قد تكشف فرصًا كبيرة للتحسين.
9. افهم السياسات والقواعد والقيود
ليس كل ما يبدو غير فعال يمكن حذفه.
قد توجد خطوة لأنها مرتبطة بـ:
متطلب نظامي، أو سياسة داخلية، أو ضابط مالي، أو متطلب أمني، أو صلاحية محددة، أو التزام تعاقدي.
لذلك عندما تجد موافقة تستغرق وقتًا، لا تستنتج مباشرة:
"نلغي الموافقة."
اسأل:
لماذا توجد؟
ثم:
هل السبب ما زال قائمًا؟
ثم:
هل يمكن تحقيق الغرض نفسه بطريقة أكثر كفاءة؟
التحليل الجيد لا يبحث فقط عن خطوات يمكن حذفها، بل يفهم سبب وجود كل عنصر مهم في الوضع الحالي.
10. استخدم الأرقام لبناء خط أساس Baseline
إذا أردنا تحسين شيء، نحتاج إلى معرفة مستواه قبل التحسين.
وهنا يأتي دور Baseline.
في مثالنا قد نحدد:
| المؤشر | الوضع الحالي |
|---|---|
| متوسط مدة المعاملة | 8 أيام |
| وقت العمل الفعلي | 3 ساعات |
| الطلبات التي تعاد لاستكمال البيانات | 32% |
| متوسط عدد مرات انتقال الطلب | 6 مرات |
| نسبة الطلبات المنجزة من المرة الأولى | 58% |
| رضا المستفيدين | 64% |
أصبح لدينا الآن وصف يمكن قياسه.
وهذا مهم جدًا لاحقًا.
فعندما ننفذ التغيير، نستطيع مقارنة النتائج بـ خط الأساس ومعرفة ما إذا تحسن الأداء فعلًا.
11. لا تخلط بين الحقيقة والتفسير
من المهارات المهمة أثناء تحليل الوضع الحالي الفصل بين:
Fact – حقيقة
و:
Assumption – افتراض
و:
Opinion – رأي
مثلًا:
"متوسط مدة الطلب 8 أيام."
هذه حقيقة إذا كانت مدعومة بالبيانات.
"النظام هو سبب التأخير."
هذا تفسير يحتاج إلى تحقق.
"الموظفون لا يهتمون بسرعة الإنجاز."
قد يكون مجرد رأي.
عند توثيق الوضع الحالي، احرص على ألا تتحول الافتراضات إلى حقائق لمجرد تكرارها في الاجتماعات.
12. انتقل من "ماذا يحدث؟" إلى "لماذا يحدث؟"
بعد رسم الواقع تبدأ طبقة أعمق من التحليل.
إذا كان 32% من الطلبات يعود بسبب نقص البيانات:
لماذا؟
قد نجد أن النموذج لا يوضح الحقول المطلوبة.
لماذا؟
لأن متطلبات العملية تغيرت ولم يتم تحديث النموذج.
هنا يمكن استخدام تقنيات مثل:
Root Cause Analysis
و:
5 Whys
لكن الهدف ليس ممارسة الأداة في حد ذاتها.
الهدف هو الوصول إلى تفسير مدعوم يساعدنا على فهم لماذا ينتج الوضع الحالي النتائج التي نراها؟
13. ابحث عن القدرات، وليس المشكلات فقط
تحليل الوضع الحالي ليس قائمة عيوب.
قد توجد في الوضع الحالي نقاط قوة يجب الحفاظ عليها.
مثل:
- فريق يمتلك خبرة عالية.
- قاعدة بيانات جيدة.
- نظام يمكن تطويره بدل استبداله.
- إجراء رقابي فعال.
- علاقة جيدة مع العملاء.
- بيانات تاريخية غنية.
- قدرة تقنية غير مستغلة.
وهذه النقطة مهمة عند الانتقال لاحقًا إلى الوضع المستقبلي.
فالتغيير الذكي لا يهدم كل شيء ويبدأ من الصفر، بل يسأل:
ما الذي يعمل جيدًا ويمكن البناء عليه؟
14. لخّص الوضع الحالي في صورة واحدة
بعد انتهاء التحليل، يجب ألا يبقى لديك عشرات الملاحظات المنفصلة فقط.
حاول بناء Current State Snapshot يوضح باختصار:
- الغرض من العملية: ما الذي تحاول تحقيقه؟
- أصحاب المصلحة: من يشارك ومن يتأثر؟
- العملية الحالية: كيف ينتقل العمل من البداية إلى النهاية؟
- الأنظمة والبيانات: ما التقنية والمعلومات المستخدمة؟
- الأداء الحالي: ما المؤشرات وخط الأساس؟
- نقاط الألم: أين توجد المشكلات؟
- الأسباب: ما الذي يفسر المشكلات الرئيسية؟
- القيود: ما الذي يجب أخذه في الاعتبار؟
- نقاط القوة: ما الذي ينبغي الحفاظ عليه؟
هذه الصورة تصبح نقطة انطلاق قوية للمرحلة التالية.
كيف تعرف أنك فهمت الوضع الحالي جيدًا؟
قبل الانتقال إلى تصميم المستقبل، اختبر تحليلك بهذه الأسئلة:
- هل أستطيع شرح العملية من البداية إلى النهاية؟
- هل أعرف من يقوم بماذا؟
- هل أعرف الأنظمة والبيانات المستخدمة؟
- هل لدي مؤشرات تصف الأداء الحالي؟
- هل حددت أماكن التأخير والأخطاء وإعادة العمل؟
- هل فرقت بين الحقائق والافتراضات؟
- هل فهمت الأسباب الرئيسية للمشكلات؟
- هل أعرف القيود والسياسات المؤثرة؟
- هل حددت ما يعمل جيدًا ويجب الحفاظ عليه؟
- هل يتفق أصحاب المصلحة الرئيسيون على أن الصورة تعكس الواقع بدرجة معقولة؟
إذا كانت بعض الإجابات لا، فقد تحتاج إلى مزيد من التحليل قبل الانتقال إلى الحلول.
خطأ مهم: تحليل الوضع الحالي بتفاصيل أكثر من الحاجة
هناك خطأ في الاتجاه الآخر أيضًا.
ليس الهدف أن نقضي أسابيع في توثيق كل تفصيلة في المنظمة.
عمق التحليل يجب أن يتناسب مع:
حجم القرار ومستوى المخاطر وتعقيد المشكلة والمعلومات المطلوبة لاتخاذ القرار.
إذا كان القرار بسيطًا، قد يكفي تحليل مختصر.
أما إذا كنا نتحدث عن تحول كبير أو استثمار مرتفع أو تغيير يؤثر في عدة إدارات، فقد نحتاج إلى تحليل أعمق.
الهدف ليس:
توثيق كل شيء.
بل:
فهم ما يكفي لاتخاذ قرار أفضل.
من الوضع الحالي إلى الوضع المستقبلي
بعد انتهاء هذه المرحلة، لا يفترض أن نكون قد اخترنا الحل.
بل أصبح لدينا شيء أهم:
- فهم موثوق لنقطة البداية.
- نعرف كيف يعمل الواقع.
- نعرف مستوى الأداء.
- نعرف أصحاب المصلحة.
- نعرف المشكلات والقيود.
- ونعرف بعض الأسباب التي تقف خلف النتائج الحالية.
الآن يمكننا الانتقال إلى سؤال جديد:
إذا كان هذا هو واقعنا اليوم، فما الوضع الذي نريد الوصول إليه؟
وهنا تبدأ رحلة تحديد الوضع المستقبلي Future State.
الخلاصة
تحليل الوضع الحالي ليس مجرد رسم للعملية الموجودة.
إنه محاولة لبناء صورة واقعية ومتكاملة عن كيفية عمل المنظمة اليوم.
ويمكن تلخيص الرحلة في:
والقاعدة التي تستحق أن نتذكرها:
لا يمكنك تصميم مستقبل أفضل إذا لم تفهم الحاضر كما هو فعلًا.
وفي المقال القادم من هذه السلسلة، يمكننا الانتقال طبيعيًا إلى تحليل أصحاب المصلحة Stakeholder Analysis: كيف نحددهم، ونفهم تأثيرهم واحتياجاتهم، ونقرر كيف نتعامل معهم خلال رحلة التغيير.
مرجع | تحليل الأعمال طريقك لصنع القرار
تعليقات
إرسال تعليق